La énième restructuration du secteur public

Elwatan; le Lundi 13 Octobre 2014
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Nous allons assister à une énième restructuration du secteur public économique. A chaque fois, les pessimistes nous promettent des milliards de dollars dilapidés, un échec inévitable car les mêmes causes produisent forcément les mêmes effets. Et au final, une énorme perte de temps et d’énergie qui condamne le pays au sous-développement, malgré les énormes richesses dont il dispose. Les responsables de toute nouvelle restructuration vont jurer par tous les saints que, cette fois-ci, ce serait différent ; les mesures qui vont accompagner ces restructurations révolutionneraient le mode de fonctionnement des entreprises publiques économiques.

Des gestionnaires formés et compétents distilleraient les pratiques les plus efficientes et opéreraient une modernisation managériale sans pareille. Nous n’avons qu’à être patients pour savourer les futures réussites qui propulseraient l’Algérie au rang de pays économiquement émergent. Il faut dire que, jusqu’à présent, ce sont les pessimistes qui ont tout vu juste. Cela va-t-il continuer ? Mes analyses montrent que les uns et les autres se basent surtout sur des impressions ou des connaissances et des informations vagues sur le sujet.

Pour qu’une personne puisse nous éclairer rationnellement sur le thème, il faut qu’elle puisse répondre à ces trois questions : que connaît-on scientifiquement sur les modes de fonctionnement des secteurs publics dans les pays en voie de développement et en transitions à l’économie de marché ? Quels sont les cas de réussite et les échecs internationaux ? Quelles sont les leçons qu’on a retenues de ces analyses et expériences ? Très peu de gens sont capables de répondre à ces questions. Et pourtant ! Ce n’est que si on maîtrise parfaitement les réponses qu’on peut faire avancer le secteur économique public en Algérie.   

Quelques éléments de réponse

Je n’ai ni le temps ni l’espace qu’il faut pour détailler les réponses à ces questions et donc éclairer suffisamment les décideurs. J’expose avec beaucoup de détails la réponse à ces questions dans mon dernier ouvrage, La décennie de la dernière chance : émergence ou déchéance de l’économie algérienne ? Je vais donner uniquement quelques orientations pour éclairer nos lecteurs. Les économistes ont travaillé énormément sur la question. Nous connaissons beaucoup de choses sur le sujet. Malheureusement on fait comme si la science n’existait pas.

Toute une branche des sciences économiques (Public Choice Theory) est consacrée à la question. Nous avons besoin des analyses de cette discipline sur le sujet. Nous devons également décortiquer un thème très pointu en management qui traite des redressements d’entreprises et des mutations de cultures managériales. Les sciences sociales ont produit donc les disciplines, les principes et les modes opératoires dont nous avons besoin pour nous en réussir. Les pays qui les appliquent bien s’en sortent à merveille : la Chine, l’Inde, la Malaisie, etc. Un secteur public économique de taille réduite peut fonctionner efficacement en période de transition. Mais les conditions de sa réussite sont drastiques.

Prenons les plus importantes : Une régulation efficace qui ne fait pas de discrimination en fonction de la nature du capital, un équilibre entre les décisions techniques et politiques, un minimum de ressources privées (participations minoritaires), une séparation judicieuse des champs politiques et économiques etc. Nous pouvons retenir seulement que les conditions sont difficiles à réunir mais pas impossibles. Prenons une seule de ces conditions pour en expliquer le contenu. La première disposition stipule qu’un pays qui oriente les ressources vers un secteur public inefficace renforce la culture de complaisance et n’arrivera jamais à le faire décoller.

Prenons le cas de la Chine : elle identifie les quelques rares entreprises publiques à soustraire de la faillite. Chez nous, ce serait Sonatrach, Sonelgaz, Air Algérie, etc. Pour le reste, une entreprise publique efficace dispose de ressources et se développe. Celle qui faillit est mise en liquidation (en prenant socialement en charge les travailleurs). Il n’y a pas de complaisance. Beaucoup d’entreprises de panneaux solaires publiques, en Chine, viennent d’être mises en faillite.

Et la culture managériale ?

Un non-spécialiste de la question ne comprendrait pas comment s’enracine une culture managériale et comment elle mute. Normal ! Je ne comprends rien au mode de fonctionnement du cerveau. Je ne l’ai pas étudié et je ne l’ai pas pratiqué. Pourtant si on ne maîtrise pas comment on change une culture managériale, on ne peut pas juger de la tâche titanesque à mener pour que des entreprises, maintes fois assainies, puissent se redresser, s’améliorer, affronter la compétition mondiale et devenir le fer de lance de l’émergence industrielle de notre pays.

S’il faut tout un village pour éduquer un enfant, il faut des institutions de classe mondiale (universités, centres de recherche, sociétés d’expertise managériale, simulateurs, intelligence économique...) pour moderniser progressivement nos pratiques managériales et booster la compétitivité de nos entreprises. Or, l’embryon de ce genre d’institution disponible dans notre pays a besoin d’aide lui-même. Nous avons donc le médecin du village qui est lui-même très malade et donc incapable de soigner les clients qui l’attendent à son cabinet. Même si on cherchait cette expertise à l’étranger, les résultats pourraient, au mieux, être mitigés. Une entreprise étrangère, même avec un partenariat lourd, ne vous donne jamais le savoir-faire qui peut être dupliqué au point de vous rendre autonome. On aura juste de quoi produire pour conquérir quelques segments de marchés nationaux ; ce qui serait en soi déjà positif. Mais on n’aura jamais le savoir-faire et les pratiques managériales qui vont nous propulser en pays émergent. Ces pratiques et ces savoir-faire s’arrachent méthodiquement. Il faut les inclure dans la démarche globale.

La plupart des entreprises publiques ont besoin d’une nouvelle culture. Cette dernière nécessite une réorientation stratégique, une réorganisation, un autre type de GRH et un processus de pilotage particulier. Ce n’est pas une maison à retaper, c’est une nouvelle construction qu’il faut entamer. C’est toute une remise à niveau. Le terme technique est un ré-engineering avec une réelle autonomie de gestion. Au final, la réussite ou l’échec dépendra de la manière dont on s’y prend pour moderniser le management des entreprises et de toutes les institutions du pays. Vaste chantier, difficile, mais pas impossible.
 

Categorie(s): repères éco

Auteur(s): Abdelhak Lamiri : PH.D en sciences de gestion

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